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运营者如何寻找用户增长的根本动因

道一
2022-03-09 / 0 评论 / 0 点赞 / 82 阅读 / 11,292 字 / 正在检测是否收录...
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  1. 用户痛点
    美国硅谷有一家名为CB insight的知名独立智库,他们统计分析了几百家失败企业的”尸检报告”,总结出了创新创业公司失败的20大主要原因。其中,导致失败的最主要原因就是”没有市场需求”(No Market Need),如下图所示。

没有需求也就是产品与市场不匹配,其背后最根本的原因是找错了痛点,从而为用户提供了错误的解决方案(产品和服务),用户不需要,当然也就不会有用户增长,这也就是我们通常所说的”伪痛点”。通俗地说,就是大部分用户的真实痛点是A,而你以为是B,并将 A=B,因此为用户提供的是针对B的解决方案,最终辛辛苦苦做出来的产品,用户不使用,只能沦为美丽的废品(如下图所示)。
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运营者如何寻找用户增长的根本动因

没有市场需求,意味着这是一个伪痛点。

1.1 伪痛点案例
2018年比较火的子弹短信,通过创始人的影响力和大量媒体的传播造势,短短十天内获得了400万的激活用户,但是在很短的时间内又迅速衰落下去。这些企业和产品死亡的原因有资本因素、有管理等原因,但最根本的原因是找错了用户痛点,用户的增长不能持续下去。

2015年的时候国内还出现了很多上门服务的 O2O产品,其中很多都是”伪痛点”项目,比如,上门理发、上门按摩、上门做饭等。为什么这些都是伪痛点?

我们以上门理发为例来分析:相信很多人都有过这样的经历,每次走进理发店,好不容易理完发,一睁眼,发现发型不是自己想要的,结果通常还会为此懊恼好几天。因此对于理发这个需求来说,大部分用户的核心痛点是找不到合适的理发师(手艺好,剪得好看,性价比也高),因此,我们的产品不应该提供上门剪发服务,而应该帮助用户找到适合自己的发型师。

上门剪发实际上是把用户的懒惰当成了痛点,但在理发这个场景下,用户为了自己的外貌,并不介意去到理发店,相反地,在理发店能拥有更舒适的服务体验,并且不会污染居住环境。

1.2 痛点界定三角
痛点必须弄清楚三点:

用户:我们的用户是谁?
场景:在什么场景下做什么事情?
问题:是什么问题阻止了用户的需求达成?
以吃饭问题为例:
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用户:定义目标角色
定义用户的目的是在产品开发之前,找到”用户共同体”,将对痛点和需求的讨论定义在一定的范围之内,从而帮助我们更好地理解用户,认清我们的服务对象是谁,这样才能有的放矢,实现用户增长。

定义用户的本质实际上是将所谓的”用户”从这个词语里剥离出来,形成一个更具象的特定群体。下面我们就来看看如何定义用户。

第一步:确定目标用户
我们准备创建一个产品时,一般会有一些想法(我们会做一个什么样的产品,面向什么样的用户,用于解决什么样的问题)。这些想法实际上已经初步确定了我们的目标用户。比如,我要做一个针对小学生线上学习英语的产品;我要开发一个面向白领的交友App;我要做一个产品经理的知识付费平台……

这里的小学生、白领、产品经理等就是我们初步确定的目标用户。但是,这里的用户还是比较笼统的,还不足以去找到真正的问题和痛点。

第二步:用户群体细分
通过第一步,我们已经初步知道了产品的目标人群,但是还不足以让我们更好地洞察我们的用户,这就要求我们对目标人群进行细分。用户细分首先需要找出用户细分因子,细分因子就是我们进行用户细分的依据或者维度。一般来说细分的方式有很多种:按用户目的进行细分,按使用周期进行细分,按照行为和价值观的组合等来进行细分等。

比如上面提到的,我们要做一款面向小学生的在线英语学习平台,就可以进行不同的细分。

用户目的角度:用户学习英语的目标会有所不同,可能会有为了提高考试成绩的,有为了提升英语综合素养的,或者为了出国留学的。因此可以将用户目的简单划分为“提高成绩型””素质教育型””出国留学型”,如下图所示。

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用户行为角度:按照用户行为与价值观来划分,可能会分为:价格敏感型、追求品质型等。
一般来说,根据不同的情况,可以将用户划分为3~6个细分群体。总体来说,要看这个细分因子对我们是否有价值。用户细分的核心思想是将有“共同特征”的用户进行聚类,而且这个聚类一定是要与我们的产品相关的。

第三步:创建人物角色
在通过某个细分因子对用户进行细分之后,我们需要根据细分因子创建用户角色。人物角色就是在人群细分的基础上,为每类人群加入更多的细节。目的是让我们能够更综合、更有感知地去了解和认识我们的用户。人物角色主要包含以下一些内容。

关键差异信息(目标、行为和观点)。
个人信息(性别、年龄、婚姻状况、籍贯、学历、职业、性格、兴趣爱好等)。
互联网使用情况(时间、频次、喜好等)。
人物角色简介。
附加属性。
通过人物角色想要达到的商业目标。
人物角色的优先级。
场景。
实际上这个就是用户画像了,例如:

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创建人物角色的三种方法
三种方法主要是根据定量和定性的用户研究分析方法来区分的,因此,在介绍这三种方法之前,我们先来简单了解下定量和定性的用户研究方法。

定性研究:主要是指通过小规模的样本量来研究用户的方法,是一种开放式的研究,通过定性研究来发现用户的新想法和未知的问题。定性研究是一种低成本的方法,是通过探索用户”说了什么”,来揭示他们的目标和观点。主要包括用户访谈、焦点小组、用户观察、卡片分类、日记记录等。

定量研究:主要是通过大量的样本量来帮助验证定性研究的一些假设和想法。定量主要是研究用户”怎么做”的问题,因为用户往往说的和做的可能完全不一样,定量研究能够发现用户真正的行为是什么,主要包括问卷调查、A/B测试、大数据分析等。

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根据具体采用的是定性研究还是定量研究,或者两者一起使用,大佬们将如何进行用户群体细分,以及如何创建人物角色分成了三种方法,具体如下:

定性人物角色:第一种方法直接通过定性来进行用户细分,然后创建人物角色。这种方法相对来说是投入最低的一种方法,但是因为没有定量的调研,因此有可能导致最后的人物角色不准确。
经定量验证的定性人物角色:第二种方法则是先通过定性研究来确定细分用户群体,然后再通过定量研究来验证用户细分群体,最后在验证的基础上创建人物角色。这种方法相对于第一种方法会稍微花费一些资源和人力。因为加入了定量调研,因此结果会更准确一些。但是如果通过定量研究得出的结果与定性研究不一致,则会重新去做研究,因而会花费更多的时间和精力。
定量人物角色:前两种方法都是细分出某一维度的细分选项,比如,按照目标用户使用产品的目的来划分。但第三种方法是先通过定性分出众多的、可能的细分人群假设,比如按照目的、按照行为等,然后通过定量找到最正确的人群细分,再来确定人物角色。
因为假设的用户细分群体太多,需要投入大量的时间、人力、资金,但因为这种分析方式更全面,因此定量人物角色是三种方法中,更容易找到正确方案的方法。

这种方法比较适合用于分析人物角色由许多变量决定,不容易弄清楚哪个变量的时候,而且公司愿意付出大量的金钱和时间成本的情况。下图所示的是创建人物角色的三种方法优缺点对比图。

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运营者如何寻找用户增长的根本动因

运营者如何寻找用户增长的根本动因

客户和用户
客户和用户是两种不同概念,详情参见用户和客户需求分析,往往这两类人群在同一个产品中的需求是不一样的,注意区分。

场景:确定用户场景
用户真实的痛点一定是在某个具体场景下产生的,脱离场景的痛点很难成为真实痛点。场景是时间、空间、心间的结合体,通常可以用5W来描述。

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时间
例如App的白天模式和黑夜模式,滴滴的预约叫车等功能。

空间
百度糯米就会通过大数据来实时监测用户的位置,当发现用户进入到合作商圈后,会自动推送优惠券或者拼团信息。还有其他基于POI的产品都利用了空间。

心间
包含了人物、事件、目的三个要素,不同的用户在同一个场景下的产品使用目的可能是大不相同的,必须结合当事人心境才能发现隐秘需求。

场景是同理心与冲突感
当产品经理分析出了使用场景时,便站在了用户角度看待问题,这就是我们常说的同理心。自然地,场景也会反应冲突,用户对现有产品的不满,会启发新产品的诞生。总之,好的产品既要满足用户喜欢的痛点,也要解决用户讨厌的痛点。

问题:发现迫切性问题
痛点是一种问题思维,痛点的价值在于”解决问题”。企业和产品经理首先要做的就是发现用户遇到的问题,然后通过产品去帮助用户解决问题。

但是不同的用户在不同的场景中遇到的问题是不同的,就算是同一类用户也会遇到各种问题,并非所有的问题都有价值。那么到底什么样的问题才是最有价值的问题呢?决定问题价值大小的核心要素又是什么呢?

迫切性是决定问题价值大小的核心关键,如果是单一问题,那么我们需要看这个问题的迫切性是否足够高。如果用户在需求的达成过程中遇到许多问题,那么我们要去发现用户迫切性最高,最需要解决的那个问题,也就是会让用户”愤怒的””无奈的”的问题。只有这样的问题才是用户的核心痛点。

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运营者如何寻找用户增长的根本动因

最让用户感到痛苦的点也是最容易使用户付费的点。

1.3 洞察痛点的五大维度
生存:人们都想更好地生存。
效率:更高效率地去完成事情。
价格:以更低的价格买到想要的产品。
角色:需要向外展示自己的”角色”。
精神:实现内部精神世界的追求。当阻碍以上行为的问题出现时,痛点就有可能产生了。

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生存痛点
生存痛点要求我们发现影响用户生命和财产的问题,通常有以下行业涉及到这个痛点。

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运营者如何寻找用户增长的根本动因

例如:王老吉解决了吃火锅上火的问题,支付宝解决了网络支付不安全的问题。

生存痛点是非常容易发现,并做出产品解决的,但这就导致同类竞品会非常多,凭什么说服用户你的产品能真正解决他们的生存痛点呢?答案是行业洞察,产品经理必须洞察到行业内阻碍用户的最大通痛点。

以新氧App为例,线上医美产品很多,但大多是在罗列整形医院和医生,并给予评价体系。但真正阻碍用户做医美的,是对医生和医院的不信任,怕被整废了。对此,新氧牢牢抓住了这个痛点。

第一,通过医美日记功能,让医美经历者能完整记下整个医美过程的心理、生理变化,这比单纯的评分更具说服力。
第二,新氧严打三非医院(在线下直接安排人员现场核查),将非法医美排除在外,有效维护了社区生态。
最近,新氧还推出了AI整形预测的功能,让用户能提前看到医美效果,这个黑科技更好地提升了用户的信任度。可以说是完美贴合痛点。
效率痛点
一切违背人类懒惰天性的点都是增长点,它可以归一为时间、空间、体验三个要素的集合。

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时间

内容太多,选择太花时间–帮助用户做决策,快速找到用户想要的东西。
速度太慢,需要等待很久–让用户更少等待,变相地增加了用户的时间。
时间有限,一心不能两用–碎片化时间利用,让用户一分钟当两分钟用。
现在的电商、资讯、影音等产品都在做推荐算法,其实就是在帮用户决策,替用户做选择,节省他们寻找内容的时间。策略产品概念也是在这个基础上诞生的。

而外卖、出行、地图等产品则是节省了用户等待额时间,长时间等待总是令人痛苦的,所以这些关乎衣食住行的产品往往会把节省等待时间作为第一要务。

至于碎片化的时间利用则体现在了当下很火的在线教育产品上,诸如开言、流利说等产品很好的使用户能利用碎片时间进行学习提升。抖音、头条等内容产品则让用户可以利用碎片时间进行放松娱乐。

空间

空间通常指的就是距离,和时间有相通之处,距离太长就意味着用户需要花更多的时间。

类似淘宝、携程、猫眼这类的产品都是在缩短用户获得服务的距离,使用户不必到现场才能享受服务。而带有外教授课的教育类产品也是为了解决学生和老师的距离问题。

体验

体验的本质是尽可能减少用户的认知负担和使用负担,简约而不简单是每一个产品都应该追求的终极目标。

但要做到”简约”并非易事,因为人类都有一个心理模式,那就是人们通过经验、训练等,对自己以及外在事物和环境形成的心理认知。对产品来说,由于产品经理和使用者角色的不同,会有两个模式:

设计模式:产品经理或者设计人员对产品概念的认知,也就是站在设计的角度看产品。
用户模式:用户认为产品应该如何使用和操作,也就是站在用户的角度看产品,想象一套产品该如何运行的模式。
实际情况是,产品经理和用户之间是没办法直接沟通的,他们需要通过产品去连接,我们将连接设计模式和用户模式的中间环节称为系统表象,也就是系统的外显部分,产品经理让产品呈现的状态。这样就形成了一种”设计-系统-用户”模型。

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产品经理所希望的产品模式和用户所希望的往往是有差距的,产品必须站在用户角度上,才能不陷入自己的想法中。

价格痛点
用户需要的不是便宜,而是占便宜。即用户在需要付费来获得某个商品或服务的时候,却因为付不起钱或其他原因导致放弃购买,此时就产生了价格痛点。但是,占便宜不等于便宜。路边的十元小摊也很便宜,但却不一定有淘宝上20块钱带5元优惠券的同款卖得火热。

表面上看价格高是阻碍用户消费的痛点,用户购买是为了价格低,其实用户购买不仅仅是因为价格,还有价格背后的价值。仅仅”价格低”是没有意义的,对企业和用户增长来说都是不长久的,价格必须与价值相关联。心理学上有个名词叫”心理账户”,即:心理账户=心理收益-心理成本。

所谓心理收益是指心理感知的收益,而非实际收益,心理成本亦然。用户有趋利避害的本能,对我们来说,要做的就是让用户感受到更多的利,而受到更少的害(也就是尽量让心理成本小于实际成本,并且放大心理价值,如下图所示)。只有心理账户的值大于零,而且达到一定阈值的时候,也就是只有当用户心理感受到有利于自己,”贪”的行为才会被触发。注意,关键词是心理,认知大于现实。

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运营者如何寻找用户增长的根本动因

因此,价格痛点的本质是让用户觉得自己买这个东西物超所值,这就是占便宜的思想。例如小米就是通过低价高配(核心配置高,但其他用户感受不到的地方就缩水了)来奠定用户基础的,现在很火的社区团购其实也是这个道理。一旦用户养成了购买习惯, 平台就可以开始通过定价策略来实施大数据杀熟了。

当然,纯靠低价痛点也不能形成完整的增长方案,通常还需要辅以其他手段:

以量取胜,即薄利多销。在价格很低的情况下,就需要不断地扩展渠道,增大交易量。
模式创新,Costco就是典型的低价型超市,它通过会员体系(购物返现),让会员费成为了一大利润来源。可以总结为低价高品解决用户痛点,换取用户增长,再通过高附加价值的会员服务获取更高利润。国内的电商也普遍使用网贷这种超前消费形式来获取利润。
降低成本,成本的降低带来的是利润增多,小米就是通过降低不易被用户感知到的配件水准来增加利润率的。
角色痛点
我消费什么,我就是谁。从心理学角度来说,角色有两个方面:

一是展示,在消费社会中,产品就是人们角色的载体。人们通过使用产品去展示和向外传递自己的声望、地位、权力、个性、特征等,产品成为一种代表角色的符号。这就是第一层”展示”的意思。
二是表演,除了向外展示自己的”角色”之外,还需要向外”表演”自己的角色。为什么呢?
因为人其实有两个”我”。一个是”现实自我”,也就是本来的自己。此外,每个人心目中还有一个自己期望的角色和形象,这个就称为”理想自我”。”理想自我”一般是比较完美的,但是现实中没有一个人是完美的,因此,”现实自我”总是与”理想自我”存在着差距。

人们都希望别人看到好的方面,隐藏不好的方面,当现实自我和理想自我存在差距时,会不自觉地表演出理想的自我。

在消费社会中,如果没有产品,或者这个产品不能实现自己的角色展示和表演的时候,人们的痛苦就产生了,这就是与角色相关的痛点。

“角色痛点”不同于之前产品功能以及物理性质相关的痛点,比如,安全、方便快捷、易用等。”角色痛点”与产品的情感及社会属性相关,总体来说,”角色痛点”可以分为三种:身份角色、个性角色、关系角色。

身份角色

为什么用户会购买奢侈品?因为他们认为只要穿上了这些奢侈品,自己就会得到上层社会的身份标识,这其实就是一种角色扮演。包括明星同款,也有一部分原因是用户渴望获得偶像的某些特质。

个性角色

个性角色不需要突出身份,而是彰显个性。潮牌、盲盒、联名设计等就是满足用户的个性角色痛点。当产品打上了文化标签,购买这个产品就等同于持有了这种个性特质,会引发不错的用户增长。

包括抖音这样的短视频产品,在内容创作端实际上就是作者在向刷抖音的用户彰显个性。

关系角色

比较经典的案例就是脑白金,给用户树立一种买脑白金送父母就是孝顺的观念,又比如最近火起来的一生只能定制一枚的戒指,就是在凸显爱情、忠贞的观念。

精神痛点
实现自我的精神满足与完善,如果说”角色”带有外显性,更多是出于社会因素的考虑,是”人”与”外境”的关系,是为了实现外在的自我。那么,”精神”则更多地具有内显性,是一种内在因素,是”人”与”内在”的关系。目的不是为了向外显示或者展现自我,而是实现自我精神的满足与完善。这类维度的痛点,就要看是什么问题阻碍了自我精神的满足与实现。

对”精神”的追求有两种情况,具体如下:

第一种是实现更好的自己,想要在精神上得到更多的满足。
第二种是现在可能”不好”,比如无聊、孤独等,需要通过某种东西去填补精神空间的空白。
因此,相应的与”精神”相关的痛点也有两种。

实现更好的自己

比如,艺术培训市场以前更多是面向小孩,而现在越来越多的城市白领一族也想利用业余时间学习插花、舞蹈、绘画、茶艺等,但市场上这样的机构要么很少,要么比较零散,很难找到一家比较好的、针对成年人的此类机构或者品牌。这就是影响用户实现”精神”满足的痛点。

还有以前出差、旅行一般都是选择住酒店。酒店相对来说会比较”正式”、”理性”,其实很多用户内心世界是渴望追求更美好、更具特色、更有温度的住宿环境的,但是当时没有这类的住宿环境,这就是用户的痛点,只是这种痛点和”生存””效率””价格”等功能性痛点相比,用户自己不容易察觉到,但并不代表他们”不痛”。这几年比较火的民宿,”轻松””感性”的住宿环境,正好解决了用户的痛点而获得了发展。

填补精神空白

很多年轻人在大城市打拼,面对高昂的房价、工作的压力、快节奏的生活,他们渴望交流和倾诉。然而虽然每天与很多人相交,但总是擦肩而过,交谈却没有交流。这些很容易造成人们精神上的孤独、无聊等情绪,需要通过某种东西去填补,这实际上是很多都市打拼一族的痛点。

抖音的成功对视频发布者来说解决了之前提到的展示自我的个性角色痛点,但对于刷抖音的用户而言更多是解决了他们无聊、孤独的痛点。所以很多人说抖音有毒,容易上瘾,”抖音里刷半小时,已是人间大半天”。

荔枝App专注于”陪伴式音频”,它的理念就是用声音陪伴更多人,与更多人在一起,而且很多都是情感方面的内容(如下图所示),荔枝超过64%的用户为年轻的女性用户。荔枝通过解决用户孤独的痛点,成为都市年轻女性的情感陪伴集中地。

1.4 总结
从五个维度去分析痛点会较为精准与科学,应灵活运用这些痛点模型来洞察用户。

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  1. 用户价值
    然而在确定了痛点之后,并非就意味着这个产品会获得持续的用户增长,因为用户增长还会受到这个产品的价值性的影响。这里影响用户增长的价值性主要包括了迫切性、成长性、替代性三个特性。用户增长的价值性分析的主要目的是为未来用户的增长趋势和增长空间是否能够持久提供初步的判断和依据。

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运营者如何寻找用户增长的根本动因

迫切性:所谓迫切性,是指用户对这个产品需求的迫切程度(想要解决这个痛点的紧迫程度),用户对需要找到这个产品的紧迫程度越高,就说明用户的痛点越痛,用户也就越有可能使用和购买我们的产品,从而带来用户增长的可能性就越高。
成长性:这里的成长性更多地是指产品能够带来的商业价值,其主要包含市场规模的大小与未来持续增长两大方面,而这两个方面直接决定了用户增长的潜力与空间。如果我们面对的是一个非常小的市场,那么就算我们的用户增长做得再好,增长也是有限的。
替代性:替代性主要是指对于我们的产品,目前市场上是否有替代的解决方案。替代性在很大程度上决定了用户是否会使用我们产品,这一点也会直接影响到用户的增长。
迫切性已经在痛点中分析过了,越迫切的痛点越容易增长,不再赘述。

2.1 成长性
成长性可以让产品处于增长势能的快车道上。一个产品值不值得去开发,一个市场值不值得去做,未来是否会获得较大的用户增长空间,最关键的是要看产品的成长性。这里的成长性主要是指在产品开发和上线前对”产品”的用户增长的预判。

产品未来的用户增长主要会受到现有规模预估和增长空间的影响。

市场规模预估
用户增长与产品所对应的市场规模大小相关,也就是这个盘子有多大,直接决定了用户增长的空间和潜力有多大。

如果全国有好几亿人遇到了与你相同的痛点,那么未来的用户增长空间会非常大。反之,就算你这个痛点特别痛,全国仅有几百人会遇到,那就没有必要去为这个痛点折腾了,就算你的市场占有率是百分之百,你也就只有几百人,因此你的用户增长成长性也是很差的。

一般情况下,用户增长的从业者都会比较重视用户价值,而容易忽略用户的成长性,要么就是不对用户的市场规模进行预估,要么就是不会预估。因而,常常会出现这样的情况∶ 发现痛点之后,匆匆忙忙开发了一款新产品,虽然很受用户欢迎,可是营收状况完全达不到预期目标。

TSM价值预估法
关于如何预估市场规模的大小,史蒂夫·布兰克在《创业者手册》一书中提出,要想知道一个市场的规模大小,需要对TAM、SAM、TM的价值进行判断,这里暂且将其简称为”TSM价值预估”,具体判断说明如下:

总有效市场 (Total Availble Market,TAM):即潜在市场规模。指一款产品潜在可达到的全部市场的总和。
可服务市场 (Served Available Market,SAM):一款产品可以覆盖的人群和地区,即你的渠道可到达的市场。
目标市场(Target market,TM):即一款产品实际可以服务到的市场范围,其会受到价格、功能、竞品、行业发展、用户细分等的影响。

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运营者如何寻找用户增长的根本动因

假设现在很多家长想让孩子从小就开始学习钢琴,但是不知道如何才能找到合适的钢琴老师,而且线下学钢琴成本比较高,老师也少,而且距离还可能会很远,十分不方便,这些都是家长的痛点。因此,假设我们准备做一个针对3~14岁少儿群体的线上钢琴培训平台来解决家长的痛点。我们以此为例来为大家剖析如何评价这个痛点所针对的市场规模。

总有效市场

确定TAM:所谓TAM就是潜在的市场,也就是可能使用我们产品的全部人群。我们的在线钢琴培训平台主要是针对3~14岁的少儿推出的,基本上就是幼儿园到小学这部分群体。
预估TAM:我们根据《第六次全国人口普查》的结果可以得知,国内0~14岁的人口大概是2.2亿。如果我们将每一岁算为一个年龄阶段,并且假设每个年龄阶段的人口数量是一样的,那么除去0~2岁的人群,剩下3~14岁的人群大概有1.57亿。
所以,我们可以说TAM的用户数大约为1.57亿。

可服务市场

确定SAM:SAM是指可以覆盖到的人群,所以我们应该看一下我们的产品实际上覆盖了多少潜在的人群,因为是线上渠道,因此并非所有的潜在人群都能覆盖到。
预估SAM:3~14岁的这部分群体的消费决定权实际上取决于他们的父母,这部分群体的父母大多为70后、80后。根据CNNIC发布的《2018年中国互联网络发展状况统计报告》显示,截至2018年12月,互联网普及率为59.6%。虽然70后、80后的互联网渗透率很高,但也不是百分之百,假设我们以渗透率为80%计算,那么实际上能够覆盖的群体大概是1.26亿个家庭。
所以,最后我们可以看到SAM已经比TAM小了,实际为1.26亿。

目标市场

确定TM:SAM是指可以覆盖到的人群,而TM是指实际可以服务到的人群,这两个是有区别的。覆盖到的人群不一定会使用和消费我们的产品,而TM要看的则是为这个产品买单的人群。在这里就是指愿意在线上为自己的孩子进行钢琴培训消费的人群,因此,TM才是最有价值的。
预估TM:通过上面的分析我们可以看到,潜在的用户群体和能够覆盖到的用户群都不小,但我们还需要进一步分析能为这个产品买单的人群到底有多少。也就是看看哪些因素会影响用户买单,从而影响TM。
钢琴学习是昂贵的,入门的乐器价格就从两三万到几十万不等,因此只有中等收入家庭,也就是年可支配收入超过15万的家庭才最有可能去消费,但我国中产家庭数量30%不到,因此最终可能只有3780万的家庭会成为真正用户。

其他培训:这个年龄阶段的群体,除了钢琴之外,还有绘画、舞蹈、书法等其他培训班可以选择,这样又会去掉一部分消费群体。假设其中有10%的人学钢琴,那么3780万×10% = 378万。

线下机构:此外,能够覆盖到的群体中,还有一大部分人会选择线下学习钢琴或者选择其他在线的钢琴培训平台。我们再去掉50%的线下人群,那么378万 × 50% = 189万。

因此,因为高昂的费用、选择的多样性、竞品以及线下渠道的影响等因素,SAM能覆盖的 1.26亿人群中,最后选择线上平台的用户有可能仅仅为189万,也就是我们最后的TM可能仅仅为189万人。这个数据可就和最初的上亿规模差距颇大了,由此可见线上钢琴培训产品可能是不太现实的。

其他
TSM其实是自顶向下的漏斗式预测法,实际工作中,也可以从目标人群的用户画像着手分析,自底向上进行预测分析,这里不再赘述。

除了从痛点侧进行分析,也可以进行侧面分析:

通过竞争对手分析:这里仍以线上钢琴培训为例,我们可以看看竞品的营收、用户规模等,如果没有线上产品,那么我们可以看看线下的钢琴培训机构情况。
通过相关行业分析:相关行业的发展状况也可以在一定程度上帮助我们了解我们得出的结论的正确性,比如我们可以看看舞蹈、绘画、乐器等才艺培训的市场情况,钢琴厂家生产以及消费数据等。
市场营收预估

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运营者如何寻找用户增长的根本动因

营收意味着在理想规模下,企业能达到的最大盈利效果,还是以线上钢琴培训为例。一般的少儿钢琴培训每课时的价格从几百到一干以上价格不等,以一周上一次课,一年大概上50次课来计算,假设每节课收费200元。我们就可以大概算出整个行业的市场大小。

总有效市场规模(TAM):1.57亿人×200元×50次= 15700亿元
可服务市场规模(SAM):1.26亿人×200元×50次= 12600亿元
目标市场规模(TM):189万人×200元×50次=189亿
也就是说,就算我们占据全部的线上钢琴培训的市场份额,一年最多也就能做到189亿的市场营收。

成长性变化因素
通过上面的分析,我们基本上可以看出一个行业或者一个产品的市场规模和产品可能达到的营收情况,即用户增长的可能性。

这个营收可能比较大,也有可能比较小,但是营收并不是固定不变的。我们在评估用户增长的价值性的时候还需要考虑变化的因素,即分析一个市场,除了现有市场总量之外,还应该有一个关键指标:市场的持续性和变化性。该指标直接决定了未来用户增长的潜力和空间。

用户未来的增长潜力和空间在很大程度上又会受到经济发展、行业属性、市场所处的空间、人口结构、技术进步等因素的影响。

下面仍以上面分析的钢琴在线培训市场为例。目前很多家庭想让孩子学习钢琴,但消费太高,随着经济的发展,人均家庭收入的增加,二胎政策的放开等,189万的消费人数也会随之增加,整个行业的市场规模也会增加。

以本地生活服务为例,为什么美团和阿里都在全力布局这个领域,就是因为这个领域线上渗透率还比较低,餐饮的线上渗透率还不到 10%,线上化还有很大的成长空间。腾讯布局产业互联网同样也是看到了其未来的成长性,随着时间的推移,产业互联网最有可能迎来该领域的高速的用户增长。

再比如拼多多,也是赶上了二三四线城市的互联网的全面增长势能,因此,不仅要关注痛点,还要关注产品的成长性,让自己处于增长势能的快车道上,这样才能持续、长久地进行增长。

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